인정 과 제도 는 반드시 균형 을 파악해야 한다

형제적인 인정을 인간의 다리에 비유한다면 제도는 다른 다리다. 형제의 감정을 차의 한쪽 바퀴로 비유한다. 제도는 다른 한쪽 바퀴이며, 차는 어느 한쪽을 떠나도 안 된다. 다리가 어디를 떠나도 어느 쪽을 돌아간다.

사람이 두 다리가 있는데 어느 쪽이나 문제가 생겼든 길을 걷지 못한다.

오랜 기간 전 세계에서 볼 때, 관리는 주로 ‘ 미국식 관리 ’ 와 ‘ 중국식 관리 ’ 로 나뉜다.

미국식 관리의 특징은 제도로 기업의 본보기라고 한다.

중국식 관리는 핵심 특징이다

미국식 관리가 더 유효하다며 미국이 그렇게 많은 기업을 내놓지 않았다는 지적도 있다. 근원은 미국식 관리를 꾸준히 활용했다는 것이다.

이에 대해 반대자는 중국식 관리가 잘 되고 있다. 발전이 늦어져서 중국식 관리가 본전도 없지만 인간화 관리가 전 세계를 풍미할 수 없다. 하물며 일본 기업은 미국식 관리에 운용되지만, 삼양 등 기업을 통해 인간화는 중요한 지위를 차지하고 있다.

과연 인간화는 중요한 지위를 차지하는 것일까 제도가 핵심을 차지해야 하는가? 관리학계는 공정한 이치가 있고, 할머니는 시어머니의 도리가 있다고 하는데 아직까지 정론이 없다.

실천자들은 관리자들의 편견으로 고생을 했다.

예를 들면, 회사는 자금이 제한되어 위험에 저항하는 데 한계가 있기 때문에 창업은 “ 형제의 정의 ” 라고 말할 수 있다.

적지 않은 기업들은 ‘마음 한곳에 힘을 들여 한쪽으로 꼬집는다 ’는 감정이 커져 용두가 되는 것이다.

인정관리가 좋은 것 같다.

그러나 회사 가 커지면서 인원 의 증가 에 대해 문제 가 들 었 다. 평소 습관 에 습관 을 들 었 기 때문 에 습관 을 들 었 다. 안 잠 을 잇 지 않 았 을 때, 회사 가 규범 을 발견 할 때, 문화 가 이미 형성 된 것 을 발견 됐 다. 형제 들 은 어떻게 하 지 않 았 다. 형제 가 잘못 됐 다. 예전 의 좋 은 생각 이 좋 은 것 을 어떻게 들 까, 칼 을 들지 않 았 다. 그렇지 않 았 을 때 기업 은 어떻게 발전 했 다. 그래서 중국 의 인정화 관리 는 보편화 관리 는 진급 의 진통 을 겪 지 않 은 진통 이다.

그럼 미국식 관리는 괜찮겠습니까? 아닙니다.

일부 선두기업들은 오히려 주류를 따라 제도화 관리를 적극적으로 추진하고 있다.

그러나 늦은 돈 초과 근무 비용 없이 하급을 구속 하지 않는 이상한 현상이 일방적으로 나타나고 있으며, 또 다른 한편으로는 모든 제도로 말하며, 기업의 업무 감각이 인터넷에서 생활하고 있는 것처럼 직원들의 적극적인 적극적인 자발성이 심각하고 안전감이 부족하고, 물론, 그 관리는 문화적 기반이 없기 때문에, 하나의 무거운 인정적인 국도가 제도화 관리, 자체는 과학적으로 효율적으로 운영하기 어렵다.

그러자 제도화 관리는 인력의 흐름이 빠르고 기업의 운영이 딱딱하고 흐름이 엄격하지 않은 등 관리난제를 직접 초래했다.

제도 관리가 어려운 문제가 있다. 인정관리가 업그레이드되고, 기업은 이런 의혹을 많이 가지고 있다. 왜 지금의 사람이 이렇게 어려워? 기업은 도대체 어떤 관리를 해야 하는가?

사실 사실은 이론보다 더 설득력이 있다.

일부 성적이 탁월한 기업의 관리를 자세히 연구하는 것은 어렵지 않다. 미국식 관리가 주도적이지만, 미국 기업의 직원들도 때때로 회사의 온정을 느낄 수 있고, 생일 선물과 같은 교육 기회 등, 같은 인간화 관리를 펼치는 중국 기업은 인정이 중요하지만, 대체로 우수한 제도도 엄밀하고, 화웨이, 하이르와 같은 본질적 제도는 엄격하다.

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책만 믿으면 책이 없는 것보다 학술은 영원히 선명하고 실천은 종합적이다.

이 때문에 형제의 인정을 인간의 다리에 비유한다면 제도는 다른 다리다. 형제식 감정을 차의 한쪽 바퀴, 제도는 다른 한쪽 바퀴, 차가 어느 한쪽을 떠나도 안 된다. 다리가 어느 쪽을 떠나도 꺾을 수 있다.

그래서 기업관리실천에서 제도를 상하게 하지 말고 형제를 망치게 하지 마라.

제도가 형제를 상하게 되면 기업의 인성적 능동성은 상실되고, 형제는 제도를 상하고, 단합 중 기업의 경영의 지속성이 문제가 된다.

기업관리는 반드시 인정과 제도를 균형 잡혀야 한다는 점이다.

밸런스와 비제는 인간관리와 제도관리가 본질적으로 비열하다는 것은 기업관리의 구체적인 상황에 따른 것이다.

우선 기준을 명확하게 해야 한다.

기준은 목적이고, 경계선이다.

기존 기업이 실행하는 인정이나 제도관리를 막론하고 목적은 직원들의 적극성을 동원하기 위해 직원의 잠재력을 개발하는 것이다.

그래서 인심이 지나면 직원들이 게으름을 피우기 시작하고, 적극적이지 않고 잠재력을 자극할 때, 통상적인 상벌 관리는 균형에 효과적인 역할을 할 수 있다. 마찬가지로 제도가 가혹하고, 직원들이 소침하고 매진하기 싫을 때, 인간의 정이 평형에서 자신감을 얻고 노력할 수 있다.

이 과정에서

인간성이 소홀해서 막아서는 안 되며, 관리를 해서는 안 된다.

인정이 지나치면 인간성이 방탕하면 규칙이 없기 때문에 제도를 해야 한다. 제도가 쿨하고 인간성이 막히면 창조가 없기 때문에 인정을 가져야 한다.

인정과 제도가 적절하게 맞아야 인간성이 넓고 범람하지 않고 긴장하고 활발한 환경에서 최소한 자아를 실현할 수 있다.

다만 직원들을 최대한 기여하도록 하는 방법도 중요하다.

회사 최우의 업무원 총지각, 번번이 바뀌지 않고 제도벌, 그 역반, 실적에 영향을 미치지 않을까 하는 이야기

어떻게 하지? 사고를 거쳐 회사가 월급을 지급할 때 과감하게 돈을 깎았고, 다음날, 상급 주관은 또 사무실로 부르고, 그 업적이 좋아서 그를 장려했고, 그는 지각 문제를 진지하게 이야기했다.

이때부터 이 직원은 다시 지각하지 않았다.

그러므로 당근, 직원들은 쉽게 교만하고, 막대기, 직원은 귀착되지 않고, 당근이 막대한 막대를 해야만, 직원들은 자기를 알게 되고, 회사를 인식하고 ‘삼호직원 ’이 되었다.

이로써 인정이 범람하여 회사 발전이 기한이 되었을 때 회사가 눈물을 흘리며 말을 참수하는 것은 결코 지나치지 않았다. 회사가 처음 출발하면 회사에서는 ‘ 사랑의 손발 ’ 을 따지는 것도 옳았다.

경영은 과학이고 예술의 과학에 불과하다.

과학이 예술이 되어야 하는 – 글로벌 브랜드망 -과학, 전적으로 회사의 구체적인 실황은 모두 균형과 비평형 사이다.

밸런스가 없으면 회사가 걷기에 쉽게 넘어진다