새로운 4 단계 관리

  　你是否曾停下手头的工作，思考为什么公司变成今天这个样子？公司的架构是怎么形成的？你是如何定义每一项工作的？薪酬和福利为什么按现在的方式制定？组织中的各种准则和规范又是如何形成的？还有更好的方法吗？

이것은 결코 약간의 심심한 생각이 아니다.

역사적으로 관리가 많은 조직의 운영 방식을 크게 바꾸었다는 것을 증명했다.

1913년 포드 자동차가 유수선 작업을 도입했다. 1924년 서부 전기 회사가 통계 품질 통제를 발명했다. 1945년 도요타 자동차가 일본 기업의 폭넓은 질적 혁명을 발기하였다. 1987년 ISO 품질 기준과 모토로라의 6강제 기준을 탄생시켰다.

또 어떤 의미가 더 깊어진 예들: 루카파셀리의 복식 기장법은 1494년, 1856년 유한책임회사 개념이 생겨 현대기업 조직의 기초를 다졌다. 현금흐름 분석, 자본예산 및 가까운 작업원가법을 몇 세기에 재무통제 능력은 몇 세기에 변화를 일으켰다.

역사적 안목으로 볼 때 직업 방법은 신성해서 흔들리지 않는다.

관리 혁신 시각은 조직에서 발생하여 우리 곁에서 발생했다.

다수의 관리 혁신은 실패할 수도 있지만 일부 작용을 할 수도 있고, 극소수의 관리 혁신은 역사를 바꿀 수도 있다.

이 가장 가치 있는 혁신 산업 과 국가 의 경계 를 넘어 다른 기업 의 능률 을 높여 기업 의 생산 효율 과 사회적 효율 을 높여 그 창도자 들 도 큰 수익 과 지속적 경쟁 우세 를 얻었다.

경제와 사회 진보에 대한 중요성을 관리하는 것은 기술 혁신에 뒤지지 않는다.

마사추세주 반도체기업인 미국 모의부품 회사 (ADI) 전 CEO Ray Staata는 "ADI 와 다른 많은 미국 기업들에게 진보한 주병목은 제품이 창의된 것이 아니라 혁신을 관리한다"고 말했다.

그러나 우리는 관리창의에 대해 깊은 이해가 있다는 것을 깨달았다.

다수 회사들이 새로운 정규 프로그램을 관리하지 않고 많은 지배인들이 특사특허로 운영하는 안목으로 관리 혁신을 바라보고, 소수 회사들이 성공을 거두는 것은 곤경에 직면하여 기존 시스템을 바꿔야 한다.

그렇다면 관리 혁신은 어떻게 일어나고 조직개진 관리 과정을 돕는 것일까?

우리는 지난 130여년의 100여 개의 관리창의에 대해 최근 몇 년 동안 나타난 11개 관리창의에 대해 깊이 파고드는 연구를 진행했다.

관리혁신과 기술혁신과 어떤 차이가 있는지, 경영혁신과 기술창의과정은 매우 유사하다. 직원들이 창의적인 아이디어와 자원을 모아 고관의 지지를 모색하고, 정치수단으로 회사 내부에 혁신적인 저항을 극복할 것이다.

그러나 관리 혁신 은 기술 혁신 과 다른 특징: 1, 기술 혁신 에 비해 외부 의 창신 원본 은 관리 창신 에 더 중요 한 다.

외부 출처는 학자, 상담 인원, 관리대사 및 퇴직 중인 직원을 포함한다.

이들은 늘 영감을 주고, 혁신을 관리하는 초기 단계에서 유도 역할을 하고, 관리 혁신을 고도의 호응을 갖게 한다.

일반적으로 관리 혁신은 조직의 가장자리보다 핵심이 아니다.

둘째, 관리 혁신은 분산과 점진적인 특징을 가지고 있으며, 기술 혁신보다 모호하다.

다수의 관리가 혁신적인 실시는 몇 년 동안, 때로는 관리 혁신을 정확히 알 수 없다.

왜 이런 차이가 있습니까?

원인은 두 가지 혁신 성과의 차이에 있다.

다수의 기술 혁신은 비연속적이어서 쉽게 총결할 수 있다.

또 기술 혁신에는 많은 실체와 제품들이 포함되어 있어 복제되기 쉽다.

관리 혁신은 고도의 복잡한 사회 체계를 겨냥하여 더 많은 사람들 관계를 연루하는 것이다.

그러므로 관리의 혁신은 더욱 열성적이고, 다른 조직은 복제할 때 외부 전문가의 개입이 필요합니다.

이에 따라 관리 혁신의 실시는 보증을 받기 어려울 뿐만 아니라, 관리 혁신의 결과도 평가를 받기 어렵고, 관리 혁신의 과정이 상대적으로 느리고 점진적이다.

혁신을 관리하는 4단계는 일반적으로, 관리 혁신 과정은 4단계를 포함한다.

경영혁신은 어떻게 발생할 것인가: 현황에 대한 불만은 거의 모든 사례 가운데 창의동기를 관리하는 것은 회사의 현황에 대한 불만: 또는 회사가 위기를 당하거나, 또는 상업환경변화와 새로운 경쟁자가 나타나 전략적 위협을 형성하거나 어떤 사람들이 조작성 문제에 대해 불평하고 있다.

예를 들어 Litton 상호련제품은 컴퓨터를 위한 메인보드 시스템의 공장으로 스코틀랜드에 위치한 Glenrothes.1991년 George Black 이 이 이 공장을 맡는 전략 변형을 맡게 됐다.

그는 우리가 앞날이 암담한 회사였으며 경쟁 상대와 비교하면 우리 조립 작업은 특색이 없다고 말했다.

유일한 해결책은 새로운 업무 방식을 채택하여 고객에게 새로운 서비스를 제공하는 것이다.

이것은 각고의 전복입니다. 아마도 모험이 있을 수도 있지만, 우리는 선택할 여지가 없습니다.

곧, 블랙은 새로운 업무 부문 구성 방안을 추진했다.

모든 업무 단원 중 직원은 어느 고객의 모든 요구를 충족시키는 데 힘쓴다.

그들은 제조, 판매, 서비스 등 일련의 기능을 배우고 있다.

이번 창의로 고객의 반응이 크게 개선되고, 직원들의 유동률도 크게 낮아졌다.

물론 어떤 이유에서든 관리 혁신은 조직에 도전하는 어떤 형식에 도전하는 것이 중요하다.

2단계: 다른 원천에서 영감 관리 창신자를 찾는 영감은 다른 사회 체계의 성공 경험에서 발생할 수도 있고, 실증하지 않았지만 매우 매력적인 새로운 관념에서 올 수도 있다.

어떤 영감은 사상가와 관리종사를 관리하는 것이다.

1987년 Murray Wallace 는 혜링턴 보험사 CEO. 혜링턴의 위태로운 관건에 따르면 Wallace 는 탐을 읽었다?

피터스의 신작'혼돈의 번영'(Thriving on Chaos)이다.

그는 책의 고도의 분권 원칙을 조작할 수 있는 모드로 바꾸는 것이 바로 사람들이 숙지하는 ‘ 혜링턴 혁명 ’ 이다.

Wallace 의 새로운 패턴은 회사의 이윤율을 대폭 증가시켰다.

또 어떤 영감은 무관한 조직과 사회 체계에서 나온다.

1990년대 초 본부는 덴마크 코펜하겐에 위치한 보청기 회사 아우디 강이 급진적인 조직 모형을 추진했다: 공식적인 계급과 환보 관계가 없다. 자원분배는 프로젝트 그룹을 둘러싼 것이며 조직은 완전히 개방된 것이다.

몇 년 후 오디강은 거대한 이윤 증가를 거두었다.

이 영감은 회사 CEO Lars Kolind 가 참여했던 미국 아역군 운동에서 비롯됐다.

코린드는 "보이스카우트는 강한 지원성이 있다고 말했다.

그들이 모이면 효과적으로 협력할 수 있고 어떤 등급 관계도 존재하지 않는다.

여기에도 서로 속임수를 쓰지 않고 서로 속임수를 쓰며 모두 목표가 일치한다.

이 경력은 직원들에게 명확한 의미를 설정하는 것을 중시하게 하고 있다는 의미는 가족을 초월했다.

동시에 자원 행위와 자기격려를 격려하는 체계를 세웠다.

또 배경이 비범한 관리창조자들로부터 영감을 얻는 경우도 있다.

재미있는 예는 이 같은 Art Schneiderman 의 Art Schneiderman, 균형 계점카드의 원형이 그의 붓에서 나온 것이다.

Schneiderman 은 Schneiderman 이 Jay Forrester 시스템 동태관념의 영향을 받았다.

ADI 가입 전 베은 컨설팅 업체에서 6년간의 전략 컨설팅 컨설팅 컨설팅을 하며 베은 재일본의 품질관리 프로젝트를 담당했다.

Schneiderman 은 일본 기업을 깊이 이해하고 시스템의 시각 관점에서 조직의 각종 기능을 관찰하고 있다.

이 때문에 ADI CEO Ray Stataa가 회사를 위해 생산 품질 개선 과정을 개발할 때, 그는 재무 및 비재무 지표를 빨리 설계했다.

이 세 가지 예는 간단한 이치를 설명하고 있다. 혁신적인 영감을 관리하는 것은 한 회사의 내부에서 생기기 어렵다.

많은 회사가 맹목적으로 입찰하거나 경쟁자를 관찰하는 행위가 산업의 경쟁이 고도화되고 있다.

다른 원천에서 영감을 얻어야만 회사의 관리 창신자들만이 진정한 새로운 것을 창출할 수 있다.

3단계: 혁신 사실상'영광이 반짝반짝'식 관리 혁신은 현실에서 극히 발생하지 않는다.

유일한 예외는 Schneiderman 발명 밸런스 카드일 수도 있다.

나는 항상 비재무 측의 토론을 업무 회의 맨 앞에 두고 재무 성과에 대한 토론을 이어간다.

하지만 우리 보스 제리 피시맨은 늘 순서를 뒤엎을 것이다.

몇 번의 회의 후 제리가 나를 그의 사무실로 불렀다: "나는 너의 생각을 이해했지만, 너도 내 안배를 이해해야 한다.

이렇게 뒤바뀌는 것은 너무 비효율적이다.

네가 우리를 모두 만족하게 하는 방법을 찾아내든지 아니면 내 방법대로 해라.

""

며칠 동안 곰곰이 곰곰이 생각해 보니 스치네더맨이 영감을 찾았다.

하루 밤에 집에서 텔레비전을 볼 때, 그는 땅콩사탕과 초콜릿 두 가지를 어떻게 결합하는 광고가 발견되었다.

그는 “ 나는 갑자기 탁 트이고 재무와 비재무 양식을 합쳐서 토론 프로젝트로 합성했다.

그래서 나는 점수카드의 맨 위에 몇 가지 중요한 재무 데이터를 가입했다. 문제가 풀려 기쁨을 자아냈다.

그러나 혁신자 관리는 각종 불만의 요소, 영감, 해결 방안 조합을 함께 하는 경우는 일반적으로 반복되는 것이 아니라 점진적이지만, 다수 관리 창신자들은 모두 명확한 추동 사건을 찾을 수 있다는 것이다.

예를 들어, 1991년, 혜프는 글로벌 고객 관리 구성을 개발했다. 이 창의적인 핵심 인물은 Alan Nonnenberg. 그는 3대륙에서 근무했고, 혜보가 미국의 주요 고객 계획에 참여했다.

결정적인 추진 사건은 Nonnenberg 이 글로벌 고객 관리계획을 획득할 계획이며, 즉, 그는 ‘ 주요 고객 계획 ’ 에서 배운 것은 글로벌 프레임으로 적용된다.

물론 일부 관리가 새로운 것은 우연한 것이다.

예를 들어 태양마이크로시스템은 1995년 자바 언어를 발표할 때 최초의 소프트웨어 개발자 네트워크를 창건했다.

당시 태양의 마이크로시스템 회사 내부에서는 이 개발자들의 네트워크가 어떤 모습으로 발전할 것인지 알 수 없었다.

“우리가 창조한 것이 이렇게 대단한 것인지 전혀 몰랐다.”

자바 주요 공신 개오지 파리니를 발표한다.

4단계: 내부와 외부의 인정을 쟁취하는 것은 다른 창의와 마찬가지로 관리 혁신에도 위험이 크며 불확실한 문제도 있다.

창의적인 잠재적인 수익을 이해하지 못하거나 창의실패가 회사의 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 창의력을 다하게 된다.

그리고 실시 직전까지는 혁신의 수익이 원가보다 높은지 정확히 판단하기 어렵다.

이에 따라 혁신자들에게 중요한 단계는 새로운 창의에 대한 인정을 얻는 것이다.

혁신을 관리하는 초기 단계에서 조직 내부의 수용은 외부 인사의 지지보다 더 중요하다.

이 과정은 명확한 옹호자가 필요하다.

위망이 높은 관리가 혁신에 참여한다면 큰 도움이 될 것이다.

또 가능한 한 빨리 성과를 내야 새로운 유효성을 증명할 수 있지만, 많은 관리의 혁신은 수년 후에야 결과가 있을 수 있다.

이에 따라 지원동맹을 만들어 조직에 새롭게 보급하는 것이 중요하다.

혁신을 관리하는 또 다른 특징은 외부 인정을 받아야 한다. 이 창조는 독립 관찰자의 인증을 얻었다는 것을 설명한다.

또한 데이터 증명을 통해 새로운 효율성을 입증할 수 없을 때 고위 관리자들은 일반적으로 외부 인가를 구하여 내부 변혁을 촉진할 수 있다.

외부는 4가지 출원: 제1, 상학원의 학자를 인정한다.

그들은 각종 관리 혁신에 관심을 기울여 기업이 부딪힌 실천 문제를 정리하고 연구나 교학에 응용한다.

둘째, 상담회사.

그들은 일반적으로 이러한 창의에 대해 총결산과 보관을 진행하여 다른 상황과 조직에 쓰도록 한다.

제3과 언론 기관.

그들은 더 많은 사람들에게 혁신적인 성공 이야기에 열중하고 있다.

넷째, 업계 협회.

외부 인정은 이중성: 한편, 다른 회사들이 새로운 성과를 창제할 가능성을 증가시켰다. 또 다른 측면에도 회사가 혁신할 가능성을 증가시켰다.

예를 들어 Schneiderman 에게 물으면 카플란드를 만나지 않았다면 그 회사의 계점카드가 어떻게 될지, 그는 이 창의성이 완전히 시들어 ADI 내부에 죽었을 수 있다고 인정했다.

어떻게 회사의 관리 창의력 관리자를 향상시킬 수 있습니까?

우리는 보편적인 의미를 가지고 있는 6개의 건의를 제시했다: 의식적으로 경영혁신을 진행하고 있다.

많은 회사가 연구실험실을 설립하거나 어떤 사람을 위해 명확한 혁신 직책을 지정했다.

그러나 몇몇 회사가 전문적인 조직 구조를 세워 육성 관리의 혁신 을 구축했다.

관리창조자가 되려면, 첫 번째로 조직 전체에 그 관념을 판매해야 한다.

회의적, 문제를 해결하는 문화를 창조하다.

도전에 직면하면 회사 직원들은 어떻게 반응할 것인가?

그들은 의심하기 시작할까?

그들은 경쟁자가 채택하는 표준 해결 방안을 빌려 문제를 더 깊이 이해하고 새로운 해결의 길을 발견할 수 있을까?

마지막 길은 회사의 성공적인 관리 혁신을 이끌어야만 관리자가 직원들에게 문제를 해결하는 것을 격려해야 한다.

다른 환경의 유비와 예증을 찾다.

회사는 마땅히 고도의 탄력적인 사회 체계에 대해 의회 민주 제도, 도시 등과 같은 학습을 해야 한다.

회사가 직원들의 동력을 높이고 싶다면, 각종 자원봉사자들 조직을 살펴봐야 한다.

직원들이 다른 나라에서 일하도록 격려하는 것도 가치가 있다. 직원들의 시야를 넓히고 사고를 불러일으킬 수 있다.

저위험 시험의 능력을 기르다.

한 회사의 관리자가 직원들과 팀을 격려하여 경영 혁신 방법을 제시하고 있다.

그러나 이들은 곧 능동성을 유효성으로 전환시키려면 모든 새로운 아이디어가 조직 내에서 만연될 수 없다는 것을 깨달았다.

그들은 각각의 혁신은 제한된 인원 범위와 제한된 시간 내에 진행될 수 있다고 규정한다.

새로운 아이디어가 실시될 수 있다는 것을 보장하고 조직 전체에 해를 끼치지 않는다.

외부의 변혁을 이용하여 당신의 새로운 생각을 탐구하다.

회사가 스스로 관리를 추진할 능력이 있을 때 외부 학자, 상담 컨설팅, 미디어 기관, 관리 마스터들이 유용할 수 있다.

그들은 세 가지 기본적인 역할: 새로운 관념의 출처; 하나의 홍보 매체로 이 관리의 업데이트 의미를 갖게 하고, 회사가 이미 완성한 일을 더 많은 인정을 받았다.

관리 혁신을 지속적으로 진행하다.

진정한 성공자는 한두 번의 관리창의에 불과하다.

반면 이들은 지속적인 관리 창주자다.

통용 전기는 하나의 예다.

그것은 ‘ 군책군력 ’ 원칙과 무경계형 조직뿐만 아니라, 더 오래된 혁신적인 전략 계획, 관리자 발전 계획, 연구 개발의 상업화 등을 가지고 있다.

　　当然，以上六点并不是严格的公式，管理创新总有一些碰运气和随机的成分。但经理人员将这些要点牢记于心，将会大大提高公司管理创新成功的几率。历史表明，管理创新已经成为许多公司竞争优势的重要驱动因素，对于那些系统地投资管理创新的公司来说，未来的回报也将不可限量。